石油工業(yè)改革發(fā)展的透視與思考

http://china.chemnet.com/　2017-07-27 09:07:11 中國石油報

　　改革，一場繼往開來的深刻變革，一條永不停息的進(jìn)取之路。三年前的4月17日，集團公司召開全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第一次會議，以此為標(biāo)志，中國石油進(jìn)入了全新的“改革時間”，至今已整整1000多個日夜。三年多來，中國石油全面深化改革風(fēng)起云涌，一石激起千層浪。

　　全面深化改革，新在全面，難在深化。

　　全面者，統(tǒng)籌推進(jìn)各領(lǐng)域改革。從總部機關(guān)改革到擴大經(jīng)營自主權(quán)試點，從天然氣銷售管理體制改革到工程建設(shè)業(yè)務(wù)重組改制，中國石油改革引擎飛轉(zhuǎn)，幾乎涵蓋了所有的行業(yè)和領(lǐng)域。深化者，將改革進(jìn)行到底，在以往改革的成果上再進(jìn)一步、再深一層。從科研雙序列改革到三項制度改革，從混合所有制改革到企業(yè)辦社會職能分離移交，一系列事關(guān)百萬員工切身利益的改革破浪前行。

　　改革，開弓沒有回頭箭；改革，翻過一山又一山，快馬加鞭未下鞍。

　　繪就全面深化改革的“石油清單”

　　7月，有兩份榜單新鮮出爐，中國石油榜上有名。7月12日，國資委網(wǎng)站公布2016年度中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)名單，中國石油連續(xù)11年保持A級。8天后，《財富》雜志年度全球500強公司評選公布，中國石油位列第4。改革，為中國石油穩(wěn)健發(fā)展源源不斷注入新動能。

　　2014年3次、2015年4次、2016年8次。從全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組會議召開的頻率看，中國石油改革明顯加速。近3年，中國石油先后組織召開18次改革領(lǐng)導(dǎo)小組會議，多次召開黨組會議，研究審議53項重大改革議題，安排部署150多項改革任務(wù)……全面深化改革按下“快進(jìn)鍵”。有媒體形容，這是中國石油近年來最具雄心的改革。

　　這是實干鑄就的成績清單：

　　——集團公司功能定位和體制框架基本明確。建立“總部—專業(yè)公司—地區(qū)公司”三級管理架構(gòu)，總部機關(guān)職能優(yōu)化和機構(gòu)改革順利完成，人員編制和處室總量同步壓減20%。

　　——業(yè)務(wù)優(yōu)化和改制上市成為改革亮點。天然氣與管道體制改革破冰，成立天然氣銷售分公司及五大區(qū)域分公司，專業(yè)化重組6家工程建設(shè)企業(yè)。

　　——市場化機制改革為企業(yè)注入活力。出臺市場化改革指導(dǎo)意見，選擇8家企業(yè)實施擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)改革試點，對5家裝備制造企業(yè)全面實施“五自”經(jīng)營深化改革。

　　——供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革向縱深推進(jìn)。根據(jù)油價變化合理安排投資計劃，優(yōu)化原油產(chǎn)能建設(shè)和原油產(chǎn)量，關(guān)閉一批小型煉廠，淘汰落后產(chǎn)能。

　　——瘦身健體提質(zhì)增效成效顯著。積極推進(jìn)“僵尸企業(yè)”及特困企業(yè)治理，79戶企業(yè)同比減虧31億元，企業(yè)辦社會職能加速剝離。

　　——混合所有制改革取得重要突破。制定出臺《集團公司混合所有制改革指導(dǎo)意見》，分類分層完成合資合作項目50個，中油資本和中油工程成功上市。

　　——黨的建設(shè)全面加強。把深化黨的建設(shè)制度改革納入企業(yè)改革“1+N”總體框架，制定《深化黨的建設(shè)制度改革實施方案》，明確11個方面50項重點任務(wù)。

　　改革有破有立，責(zé)任有依有據(jù)，權(quán)力有收有放。百萬石油員工自我完善、自我革新、自我提高，推動改革不斷向縱深推進(jìn)，與穩(wěn)健發(fā)展構(gòu)成了建設(shè)世界一流綜合性國際能源公司的姊妹篇。

　　探索全面深化改革的“石油路徑”

　　改革，既要借勢，又要取實。改革恢弘之勢已成，如何取得實實在在的效果，需要一套符合中國石油特色的“方法論”。

　　既要自上而下，又要上下聯(lián)動。新一輪改革涉及領(lǐng)域更多、難度更大，需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)“中樞”，加強總體設(shè)計和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。集團公司黨組及時成立全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了改革辦綜合協(xié)調(diào)、改革專項小組分工負(fù)責(zé)、機關(guān)部門和專業(yè)分公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)的工作機制。各企事業(yè)單位也設(shè)立了相應(yīng)的改革組織機構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)掛帥、部門協(xié)調(diào)、上下貫通、齊抓共推的改革工作格局基本形成。

　　既要頂層設(shè)計，又要基層探索。不謀全局者，不足謀一域。新時期，改革的系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性特征凸顯。頂層設(shè)計如同“導(dǎo)航儀”，能突破視野障礙。集團公司歷時兩年、數(shù)易其稿，制定出臺集團公司全面深化改革實施意見和“十三五”改革專項規(guī)劃，發(fā)布實施管理體制、混合所有制等重點領(lǐng)域?qū)ｍ椄母锓桨福约案黝I(lǐng)域一批具體改革方案和指導(dǎo)意見，全面深化改革“1+N”基礎(chǔ)框架搭建完成。集團公司產(chǎn)業(yè)鏈條長、業(yè)務(wù)范圍廣，各地區(qū)、各企業(yè)情況各異。集團公司鼓勵各企業(yè)“摸著石頭過河”，推行擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)試點，試點單位各層級責(zé)權(quán)配置更趨合理，制度流程更加優(yōu)化，企業(yè)動力活力有效激發(fā)。

　　既要積極，又要穩(wěn)妥。貫徹中央的決策部署、適應(yīng)新形勢新挑戰(zhàn)、破解公司深層次矛盾和問題，都需要以時不我待的精神推動改革。然而，改革事關(guān)諸多人的切身利益，急于求成不行。膽子要大，步子要穩(wěn)，方向要準(zhǔn)?？偛繖C關(guān)改革啟動前，中國石油先后召開3次座談會，廣泛聽取干部員工意見建議。在改革中把握“穩(wěn)”和“準(zhǔn)”，成熟一個、調(diào)整一個，確保了機關(guān)部門和專業(yè)公司的人員規(guī)?？傮w平衡可控，員工交流比較順暢，隊伍整體穩(wěn)定。

　　既要全面推進(jìn)，又要重點突破。“全面”又不等于撒胡椒面，而是抓重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“一子落而滿盤活”。問題導(dǎo)向，成為改革的切入點和突破口。冗員多，包袱重是國企通病，中國石油利用好國家政策“窗口期”，加速剝離企業(yè)辦社會職能，積極推進(jìn)“僵尸企業(yè)”及特困企業(yè)專項治理。針對科技領(lǐng)軍人才不足的問題，中國石油推進(jìn)科研“雙序列”改革，把“獨木橋”變成“雙通道”。

　　既要改革，又要發(fā)展。改革中出現(xiàn)的問題，要用更高質(zhì)量的發(fā)展來解決；發(fā)展中遇到的難題，要用更深入的改革來破解。集團公司全面深化改革與穩(wěn)健發(fā)展同頻共振，形成了具有中國石油特色的深改新路徑。

　　打造穩(wěn)健發(fā)展的“改革進(jìn)行時”

　　三年櫛風(fēng)沐雨，集團公司全面深化改革取得了階段性成果，形勢喜人卻又逼人。低油價、新能源、多競爭主體疊加，倒逼改革必須向縱深推進(jìn)。現(xiàn)在不是改不改的問題，而是改革快慢的問題，改革慢了就會被動，改革機遇稍縱即逝。

　　對于全面深化改革，習(xí)近平總書記曾做過這樣的比喻：中國改革經(jīng)過30多年，已進(jìn)入深水區(qū)，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭。這一比喻，生動詮釋了“深化”二字的含義。行至深水區(qū)后，如何識得“水性”，將改革進(jìn)行到底？

　　尋找“最大公約數(shù)”。如果說，改革初期的“帕累托改進(jìn)”能使一個群體在獲益的同時不損害其他群體利益，那么到了“深水區(qū)”的改革更多的是“卡爾多改進(jìn)”，很難做到皆大歡喜。在改革中找到“最大公約數(shù)”，讓多數(shù)人受益，形成聚焦，才能事半而功倍。改革的出發(fā)點和落腳點要為多數(shù)人謀利，否則改革工作就無法推動。改革不能只針對基層員工，各級管理機構(gòu)要帶好頭。集團公司總部機關(guān)改革就是向自己“動刀”，顛覆了傳統(tǒng)認(rèn)識的改革只改企業(yè)、不改總部機關(guān)的慣性思維，得到了群眾的一致?lián)碜o(hù)，激發(fā)了機關(guān)活力動力。

　　處理好局部與全局、當(dāng)前與長遠(yuǎn)的關(guān)系。改到深處，是利益的調(diào)整再分配，改革要算大賬、算總賬，有破有立。破的是一畝三分地的藩籬，動的是局部利益的奶酪，立的是集團公司一盤棋的大局觀；破的是眼前利益，立的是可持續(xù)的發(fā)展觀。比如企業(yè)辦社會職能分離移交，短期看可能會影響部分人的現(xiàn)實利益，但長期看是企業(yè)輕裝上陣、公平參與市場競爭的大勢所趨。

　　精準(zhǔn)把脈制約改革的瓶頸難題。目前中國石油已進(jìn)入改革的“施工高峰期”。所有改革都涉及“錢從哪里來，人往哪里去”，人事、勞動、分配三項制度改革是所有改革的根本，樹根不動樹梢白搖。三項制度改革的成效，某種程度上決定了改革之路能走多遠(yuǎn)。這項改革自上世紀(jì)90年代初提出以來，相繼推行了一系列政策措施，但受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境尤其是穩(wěn)定等因素影響，遲滯了改革步伐。在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)和低油價環(huán)境下，過去長期高油價下掩蓋的員工總量大、人工成本高等問題凸顯。當(dāng)前，改革的大環(huán)境基本具備，改革正當(dāng)其時。集團公司也適時出臺深化人事勞動分配制度改革指導(dǎo)意見，起草完成職業(yè)經(jīng)理人試點指導(dǎo)意見等制度文件，開展工資總額預(yù)算制試點，強化用工總量控制目標(biāo)硬約束，員工總量進(jìn)一步壓減。

　　改革的內(nèi)在哲學(xué)，就是“變與不變”。改變的是體制和機制，不變的是堅持發(fā)揮國有經(jīng)濟主導(dǎo)作用、堅持市場化改革方向、與集團公司戰(zhàn)略方向保持一致、加強黨的領(lǐng)導(dǎo)。不忘初心，才能保證改革沿著正確的道路前進(jìn)。

　　明者因時而變，智者隨事而制。三年來，集團公司黨組統(tǒng)籌改革方案大方向、謀劃改革大棋局、釋放改革大動作，改革路線圖更加清晰、改革措施精準(zhǔn)落地、改革方法論日臻成熟。現(xiàn)在，我們比歷史上任何時期都更接近世界一流綜合性能源公司的目標(biāo)，也比歷史上任何時期都更需要改革帶來的澎湃動能。未來，改革大潮將滾滾向前、洪流不息，驅(qū)動中國石油這艘能源航母駛向深海。